スタートアップ経営・成長フェーズ
スタートアップ経営・成長フェーズ
目標は常に1段上を見据え、「何を捨てるか」から考える。社長が変わり続けることが企業成長の唯一の条件。
30秒で全体像
| 観点 | 一言 |
|---|---|
| 核心 | 0→1億は見栄を捨てる。1→10億は甘えを捨てる。10→100億はエゴを捨てる |
| キーワード | 5年で72倍 / 朝令暮改 / 12割 / 仲間力 / プロダクト前売 |
| 使う人 | 起業家 / 経営者 / 経営幹部 |
| 読了目安 | 12-15分 |
3つの成長フェーズ：何を捨てるか
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F1[フェーズ1<br/>0→1億<br/>見栄を捨てる] --> F2
F2[フェーズ2<br/>1→10億<br/>自分でやる甘えを捨てる] --> F3
F3[フェーズ3<br/>10→100億<br/>エゴを捨てる]
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フェーズ1：年商0→1億 — 「見栄を捨てて泥臭く稼ぐ」
捨てるべきもの = 見栄
| 実例 | 内容 |
|---|---|
| 自分が全ての売上の起点 | 中野氏：創業3年目・売上5〜6億まで仕入れの100%を自分で行い、洗車・登録・納車・アフター・会計処理まで全て1人 |
| 格好つける余裕はない | なりふり構わず行動する |
家賃15万円の創業から年商135億円へ
バディカ創業者・中野優作氏は35歳でビッグモーターを退職し、家賃15万円の小さな店で創業。
制服のワッペン2,000円が高いから刺繍で500円にするなど、100円単位のコスト計算を徹底。
フェーズ2：年商1億→10億 — 「勝ちパターンを手放す」
9割の起業家がこのフェーズで挫折
| 実践 | 内容 |
|---|---|
| プレイヤーから マネージャー へ | 自分でやる甘えを捨てる |
| 教育する姿勢で業務を段階的に委譲 | 10を渡して8回収する感覚 |
| 漏れた分は採用で埋める | 人に任せて育てることに成功しないとスケールできない |
「10億を目指していたら10億にはいかない。100億を目指して初めて10億を通過できる」
フェーズ3：年商10億→100億 — 「エゴを捨てて社会的意義で動く」
捨てるべきもの = 自分自身の指針（エゴ）
| 変化 | 内容 |
|---|---|
| 100億超え = 「会社はもう自分1人のものではない」 | 自覚 |
| 振る舞い・見た目・組織体制・MVVを刷新 | 短パン・キレキャラ → ジャケット・名刺交換 |
| 社内マネジメントは幹部に任せ | 社長は社外の重要人物との関係構築にシフト |
| 100億をゴールにしない | 1,000億の通過点と考える |
仲間力：起業の核
仲間力 = 仲間をつくる力
アップル社もメタ社も、友人や仲間と起業してここまで大きくなっている。
仲間を見極める公式
「能力」 × 「情熱（やる気）」 × 「人間性（方向性）」
この3つを 同時に満たしている 人と仲間になるべき。
事業で一番大切なのは
ヒト・モノ・カネ・情報の中で断然ヒトが大事
起業にリスクがない理由
成功したら100倍のリターン、失敗しても1倍のリターンだから割がいい
スタートアップで活躍できる人の特徴
- 目的意識が明確
- 好奇心が強い
- 変化を楽しんでいる
リスクを取れない大人たちの考えに同調すべきではない
起業家精神があれば、どんな時代でも変化を起こすことができる。
ベンチャーで結果を出す作法
経営者の朝令暮改を受け入れる
経営者には現場から見えない景色がある
資金繰り、エース社員の離職、訴訟リスクなど誰にも言えない情報を抱えている。
経営者の判断を「正解なのか」と疑うのではなく、「正解にする」のが同じ船に乗った仲間の作法。
経営者の指示に食らいつく
経営者の指示には何がなんでも食らいつく
経営者は直感的に指示を出すこともあるが、その背景を丁寧に説明してはくれない。
経営者が人を評価する基準
「やり抜く人かどうか」を見ている
重要な仕事は信頼のおける人に集中する。それは 実力で勝ち取った証。
「経営者を見ろ」が絶対ルール
「顧客を大事にしろ」とはつまり「私（経営者）がいちばん」ということ
ベンチャーにおける絶対ルール。
仕事を奪うから権限がつく
権限をもらってから仕事をするのではなく、仕事を奪った先に権限がついてくる
経営者は本音では権限を移譲したい。「自分よりもうまくやってくれる人」に仕事を任せたい。
ベンチャーの成長基準：5年で72倍
毎年 3倍 → 3倍 → 2倍 → 2倍 → 2倍
| 年 | 成長率 | 年商 |
|---|---|---|
| 1年目 | 1倍 | X |
| 2年目 | 3倍 | 3X |
| 3年目 | 3倍 | 9X |
| 4年目 | 2倍 | 18X |
| 5年目 | 2倍 | 36X |
| 6年目 | 2倍 | 72X |
120%成長を喜んではいけない
投資家から「成長中」と見られるには 毎年1.5倍以上 の基準が必要。
新規事業の鉄則
うまくいく事業は初動からいい
2年で10個以上の新規事業を立ち上げた経験から、初動が良い事業はその後も伸びる
「初動はイマイチだけど絶対行ける」と意地になっているやつは基本ダメ。
テストマーケで見切るのが一番良い。
プロダクトを作る前に売る
企画時に必ず「プロダクトを作る前に売る」を実践
目の前で説明して「買う」と言ったら「今お金ちょうだい」まで確認する。
実際にお金を出すレベルまで確認して買う人がいなければ、実際にもいない。
新規事業の納期はパツパツに設定する
新規事業は既存業務の空き時間でやることが多く、後回しになりがち
納期をパツパツに設定しないとPMが急がず、グダグダになる。
立ち上げ期のPMは自分でやる
新規事業の立ち上げは属人性が高く、1人が全体像を把握する必要がある
PMを他者に任せると情報が欠損する。自分で全部やると割り切った方が結果的に早く済む。
撤退条件・継続条件を事前に握る
事業開始前に具体的な数値で撤退条件と継続条件を合意
着手時点では冷静に判断できるが、プロジェクトが進むと感情が乗ってやめにくくなる。
事前に握っておくことで冷静な判断が可能になる。
中野優作氏の経営哲学
「苦しい時に『大変だ』と言わず、『全部ネタになるから楽しもうぜ』と言えるリーダーに人はついてくる」
タワマンから見下ろす景色より、「いつかあそこに住むんだぞ」と見上げていた時の方が楽しい
創業メンバーは 8年経っても全員残っている。
期待の12割を出せ
経営者が「2、3割」と思っているところを10割やる。権限や職務の壁を越えて12割やる。
今日からやるアクション
- [ ] 自社の 現在のフェーズを特定（0-1億 / 1-10億 / 10-100億）
- [ ] フェーズに応じて 何を捨てるかを明確化
- [ ] 仲間を 「能力×情熱×人間性」公式 で再評価
- [ ] 新規事業は 「プロダクト前に売る」 を徹底
- [ ] 全新規事業に 撤退条件・継続条件を事前合意
- [ ] 経営者の指示には 12割で食らいつく
関連ノート
- 事業戦略・ビジネスモデル — 戦略設計
- 数字・KPI・事業計画 — KPI管理
- 経営者の思考・判断 — 意思決定
- マインドセット — 当事者意識
- マネジメント — マネジメント全般
- 経営 _README